Echipa de echipe

Este răspândită în organizațiile de la noi percepția că lucrurile merg mult mai bine în interiorul unei echipe sau al unui departament decât între echipe și departamente. O parte din această dinamică e naturală, obiectivă, ține de felul în care funcționează conexiunile și loialitățile între oameni raportate la numere mici sau mari. O altă parte, însă, e efectul structurii și proceselor care încurajează sau nu comunicarea și colaborarea între echipe.

O să explorez mai jos câteva dintre cele mai frecvente manifestări ale colaborării insuficiente între echipe, așa cum le-am văzut din lucrul cu unii dintre clienții mei și posibile soluții pentru ele.

„Ei nu înțeleg ce facem și noi nu înțelegem ce fac ei”

Din afară poate părea surprinzător că echipele și departamentele dintr-o organizație cu ceva ani de creștere în spate nu știu clar cu ce se ocupă ceilalți. Dinăuntru e mai puțin surprinzător. Când organizațiile cresc, nu crește doar numărul departamentelor, ci și mărimea și complexitatea lor. Ceea ce reclamă din ce în ce mai multă energie și atenție ca lucrurile să meargă bine în interior, cu oamenii mai vechi dar și cu cei mai noi, care nu știu aproape nimic despre ce e în afara departamentului.

Sunt mai multe căi prin care deficitul de înțelegere poate fi redus, o să mă restrâng la două: prezentări și schimburi de experiență regulate între departamente și redactarea de team charters pentru fiecare echipă. Sunt multe structuri de team charters disponibile, cel cu care lucrăm noi pentru clienți conține așa: stakeholderii sau „clienții” interni și externi ai echipei, scopul și livrabilele echipei, normele de bună practică ale echipei și membrii cu rolurile lor. O astfel de hartă a fiecărei echipe, actualizată și vizibilă oricui din organizație, pe o platformă digitală internă, poate elimina mult din confuzia prezentă în lipsa ei.

„Ei nu înțeleg impactul pe care îl au asupra noastră schimbările pe care le fac la ei”

Asta e ceva ce se gestionează cu subiect și predicat. E nevoie de întâlniri regulate subsumate acestui scop – înțelegerea impactului sistemic. Evident, acest pas are sens doar după cel de dinainte. Dacă nu înțeleg ce faceți, nu am nicio șansă să înțeleg cum vă afectează deciziile mele modul de lucru sau rezultatele.

„Ei sunt foarte teritoriali, fac doar ce ține de bucățica lor”

Asta nu prea se poate rezolva de la nivelul la care problema e vizibilă. Dacă împărțirea teritoriilor de răspundere se face de la nivelul superior, atunci acolo trebuie schimbat ceva. De acolo trebuie cerută o claritate mai bună asupra întregii imagini a puzzle-ului, dincolo de imaginea fiecărei piese.

„Nu (ne) spun ce probleme întâmpină ca să putem căuta rezolvări împreună”

Rădăcina acestui obstacol de comunicare și colaborare e fie în cultura organizației, fie în cea a departamentului, fie în ambele. Dacă a ascunde problemele devine preferabil față de a le împărtăși, trebuie că undeva s-a primit convingător mesajul că e mai bine așa. Că dacă ești transparent ai de suferit mai mult decât dacă nu ești. Așadar intervenția are nevoie să fie făcută la sistemul de valori și comportamente dezirabile pe care ni le dorim unii de la alții ca să performăm împreună în cel mai bun mod posibil.

„Presiunea pentru rezultatele proprii e mai mare decât cea pentru rezultatele combinate”

Aici deficiența vine din structurarea obiectivelor. Balanța fină între KPI individuali, de echipă, de departament, de divizie și de organizație nu e deloc ușor de găsit și menținut. Însă dacă lucrurile nu merg bine din perspectiva colaborării, (re)structurarea obiectivelor e primul loc în care trebuie folosit acest feedback.

„Departamentul celălalt e nou și ei nu înțeleg pe ce lume trăim”

Departamentele noi sunt, natural, cele mai egocentrice pentru că au o dinamică inevitabilă de a-și demonstra necesitatea și viabilitatea. Durează până înțeleg și se calibrează corect la întreg. În cazul lor, sesiunile de întâlniri dedicate înțelegerii interdependențelor e util să fie mai frecvente ca în cazul departamentelor mai vechi.

„De pe pământ se vede că zeii se ceartă des”

Am auzit asta recent la un client într-un proiect de cultură organizațională. În paralel cu structurile și procesele, un impact mare în felul în care departamentele colaborează sau nu îl are și relația personală între managerii echipelor care sunt chemate să colaboreze. Omul sfințește locul, dar îl și îndrăcește, dacă nu e atent. Când speța asta e prezentă, tema rezolvării ei e la liderul managerilor aflați în dezaliniere, dezacord sau conflict.

Progresul în gestionarea unor astfel de simptome și ale altora ca ele are nevoie, însă, de un anume fel de interacțiuni, care nu e așa de răspândit pe cât ne-ar face bine. Multe dintre întâlnirile de clarificare la care am participat sunt dominate, uneori obsesiv, de dorința participanților de a le explica celorlalți cum stă treaba. Fiecare participant e convins că „mai binele” se va întâmpla dacă ceilalți vor asculta. Ne scapă frecvent că fiecare dintre noi suntem și ceilalți. Și dacă noi nu suntem dispuși să ascultăm, de-adevăratelea deschiși spre perspective care sunt diferite de ale noastre, „mai binele” va continua să nu devină realitate, deși toată lumea are dreptate.