Contextul managerial şi politic românesc seamănă foarte puţin cu cel european. Întotdeauna i-am invidiat pe partenerii mei de afaceri europeni care îmi povesteau cu relaxare şi optimism despre bunele lor relaţii de colaborare cu lideri politici din ţările lor, despre succesul multor iniţiative private preluate şi puse în practică de structurile politice şi administrative. Aveau canale de comunicare deschise, disponibile şi eficace. Iar aceste canale nu erau mijlocite sistematic de comisioane, şpăgi sau alte atenţii. Nu înseamna că ele nu existau, dar erau mai degrabă excepţia decât regula. Cheia era interesul public comun.

La noi lucrurile stau diferit. Managerii au, în genere, o părere proastă despre capabilităţile de performanţă ale sistemului public iar funcţionarii şi oamenii politici – cel puţin cei cu care eu am stat de vorbă – sunt de părere că mecanismele care generează eficienţă şi performanţă în mediul privat nu pot fi puse în aplicare în structurile statului din cauza ingerinţelor politice şi a lipsei de motivaţie a oamenilor din sistem.

Propunerea mea e următoarea: cele 4 partide importante din România (PD-L, PSD, PNL şi UDMR) să facă o înţelegere pe 4 ani în care să cedeze un minister, oricare, unei echipe de management apolitice, cu dovedite performanţe financiare şi organizatorice în mediul privat corporatist. Această echipă să elaboreze şi să propună conducerilor celor 4 partide un plan de eficientizare a activităţii ministerului, cu etape, resurse, obiective şi criterii de măsurare pentru cei 4 ani. Odată strategia agreată, echipa să poată primi garanţia conducerii operaţionale pentru întreaga perioadă, cu respectarea criteriilor de performanţă, indiferent de schimbările politice sau administrative.

Acest minister ar trebui să asigure, pe lângă funcţionarea lui normală, şi o resursă de bune practici pe care fiecare dintre ministerele politice să le poată prelua şi adapta activităţii specifice. Cel mai frecvent răspuns pe care, în România, îl primeşte cineva care încercă să propuna o soluţie nouă e că nu se poate. Motivele abundă. Părem mult mai imaginativi în a găsi motive pentru care ceva nu se poate decât în a găsi mijloace să se poată.

Un aranjament de genul celui propus ar permite miniştrilor şi establishment-ului politic să preia în propriile structuri politice si administrative doar acele mecanisme, proceduri si instrumente de organizare care au trecut testul punerii în practică, care deja au dat rezultate. Iar procesul poate fi progresiv; nu trebuie să aşteptăm 4 ani, bunele practici pot fi preluate pe măsură ce devin viabile, de către oricare dintre partide.

Problema recompensei financiare pentru echipa de management a ministerului-pilot mi se pare secundară. Există acum în România un număr suficient de manageri foarte buni, fie încă activi, fie retraşi în postura de acţionari şi investitori, al căror venit nu mai depinde de un job anume. Sunt convins că mulţi dintre ei – pe câţiva chiar îi cunosc – ar fi dispuşi să se înhame la un astfel de proiect pentru motivaţii mai înalte decât cele financiare.

Dacă am putea trece cumva de suspiciunile reciproce care ne viciază atât comunicarea cât şi relaţiile, poate am putea să învăţăm să ne bucurăm împreuna de ce ştie fiecare să facă cel mai bine. Am putea să ne acordam o minimă încredere şi să ne ajutăm să construim pe ea o societate în care elita managerială şi cea politică aleg cooperarea în locul conflictului sau al ignorării şi dau un exemplu pozitiv, de apreciat şi de urmat.

Aşa ceva eu am întâlnit foarte rar. Mult mai des întâlnesc oameni care au concluziile la ei şi care nu pierd nicio ocazie să le împrăştie în jur, de-a gata, pe aproape orice subiect se iveşte în cale. Am fost aşa, am crescut aşa, ştiu cum e. Am vrut să mă schimb şi într-o măsură am reuşit. Acum mă pot bucura de bogăţia interioară a celor din jurul meu. Exerciţiul punerii de sine în dubiu nu e uşor deloc. Exerciţiul punerii celuilalt înainte e încă şi mai greu. Dar merită.

Un astfel de efort e contra-cultural. Suntem educaţi să avem certitudini, să avem dreptate, să avem prioritate. Nu suntem educaţi să fim curioşi. Autentic curioşi. Să avem minima curiozitate dacă nu cumva, altcineva are o opinie, o informaţie, un fel de-a privi lucrurile cu care am putea construi ceva mult mai bun sau mai frumos decât cu propriile noastre certitudini imuabile. Adică să păşim din cerc în spirală.

Pasul în afară sau în sus mai e greu şi din alt motiv. Nu prea îmi vine să pun întrebări dacă cel mai mult îmi place să mă aud vorbind. Când pun o intrebare la care aştept un răspuns, trebuie nu doar să tac din gură, trebuie să tac şi din cap. Adică să nu vorbesc cu mine şi să nu îmi pregătesc ce voi spune când cel din faţa mea va termina de vorbit. Eu am asistat în câteva rânduri la astfel de dialoguri aproape hazlii, în care fiecare profita de vorbirea celuilalt ca să-şi compună în minte exclusiv continuarea propriei fraze sau idei. Stilistic, un dialog al surzilor. Practic, o inutilă pierdere de timp. Interacţiuni care încep de nicăieri şi se termină tot acolo.

Ca să dau viaţă unei relaţii, profesionale sau personale, e nevoie să o încarc şi cu dorinţa de a afla, nu doar cu aceea de a fi aflat.
Relaţia cu un superior (fie el profesor, manager sau mentor) e una dintre cele mai importante din viaţa cuiva. Poţi învăţa de frica cuiva dar mult mai bine poţi să înveţi de dragul cuiva, de dragul curiozităţii lui despre tine.

E greu să înlocuim tentaţia de a răspunde cu obiceiul de a întreba. Însă o întreagă lume, altminteri de neatins, se deschide dacă reuşim. Lumea tuturor posibilităţilor pe care întrebările le deschid iar răspunsurile le omit.

Unde am fi ajuns oare, fiecare dintre noi, dacă cineva, la momentul potrivit, ne-ar fi pus nişte întrebări în loc să ne dea nişte răspunsuri? Ca sa putem afla răspunsurile noastre în loc de răspunsurile altora.