După câteva luni am înţeles că puterea are mai multe chipuri. Şi că cel mai perfid, şi adesea cel mai redutabil e cel care nici nu se vede. Toate schimbările pe care le reuşiserăm în cursul primului an de după revoluţie începuseră, spre sfârşitul lui, să fie înmuiate, „adaptate” sau chiar eliminate. Profesorii pe care îi dăduserăm afară erau discret dar consecvent reintegraţi într-un fel în care să nu li se dea uşor de urmă: alte facultăţi, alte posturi, alte cursuri. Maşinăria care deţinuse puterea se reorganiza şi se reinfiltra în sistem. Atunci am văzut prima dată oameni dispuşi la orice ca să rămână la putere.

Următoarea întâlnire cu resorturile puterii am avut-o la 21 de ani, în AIESEC, o organizaţie studenţească internaţională la a cărei înfiinţare în România am contribuit. Aici eram într-un mediu în acelaşi timp cooperant şi competitiv, pentru că trebuia să realizăm proiecte cât mai multe şi mai bune împreună cu alţi studenţi din ţară şi din străinătate. Discuţiile din echipa românească erau foarte aprinse, intensitatea vocii o depăşea de regulă pe cea a argumentelor. Fiecare voiam să ne impunem punctul de vedere şi eram dispuşi la orice pentru asta. Odată cred că m-am şi îmbrâncit, într-o şedinţă, cu un coleg care apără o poziţie contrară. A fost nevoie de intervenţia celorlalţi ca să nu ne apărăm opiniile cu pumnii.

Nu ştiam atunci nimic – nici de teambuilding, nici de inteligenţa emoţională, nici de empatie şi, în general, despre niciunul dintre conceptele care încearcă acum să guverneze relaţiile profesionale dintre oameni. Noi aveam idei şi voiam putere asupra celorlalţi ca să le punem în practică. Iar puterea era un joc cu sumă fixă. Dacă o avea altul, n-o mai aveai tu.

Peste un an am mai urcat o treaptă. Puterea mi s-a înfăţişat sub forma cea mai tentantă, atunci, pentru mine: bani şi carieră. Împreună cu alţi asociaţi am înfiinţat o firmă de cercetare de piaţă şi am devenit şef. Întâi şeful meu, apoi al altora. Asta era o poziţie de putere explicită, venea la pachet cu un status social recunoscut. Aveam drept de decizie asupra altcuiva. Şi mi-l exercitam fără multe menajamente. Am avut angajaţi pe care i-am făcut să plângă în faţa mea, şi nu de bucurie. Când mi se părea că merită să fiu rău, eram rău. Puterea însemna capacitatea de a-i face pe alţii să facă cum vreau eu, indiferent de ce voiau ei.

Pe la 25 ani a început să-mi încolţească în minte ideea că ceva era în neregulă în felul în care îmi alimentam succesul. Că postura asta de proprietar al puterii şi dreptăţii e o falsă cucerire. Atunci am hotărât să mă duc în armată. Am vrut să trăiesc câteva luni într-un mediu în care toate însemnele puterii mele din centrul Bucureştiului nu mai valorau nimic. Să mă văd lipsit de putere într-o lume a puterii absolute. Acolo am înţeles cât de lipsite de putere sunt, de fapt, argumentele de genul „Pentru că aşa vreau eu!”, „Pentru că aşa zic eu că e mai bine!”, „Pentru că aşa scrie la regulament!”. A fost suficient încât să-mi învăţ lecţia şi să mă întorc dornic să-mi construiesc relaţii puternice, bazate şi pe altceva în afară de putere.

Armata m-a pregătit pentru momentul în care paradigma de exercitare a influenţei mi s-a schimbat definitiv. Momentul ăsta a fost cel în care am început să învăţ, de la partenerii austrieci cărora le vândusem firma cum fac ei, cum îşi construiesc şi exercită ei puterea în firmele pe care le conduceau. Altă planetă. Ei au fost primii mei mentori şi m-au învăţat că puterea n-o are cine vorbeste mai mult, ci acela care ascultă mai atent. Nu cel care insistă mai mult, ci acela care poate ceda la timp. Au fost în câteva rânduri în care, la insistenţele mele de a face lucrurile într-un anumit fel, mi-au răspuns aşa: „Noi suntem destul de siguri că n-o să-ţi iasă, dar te sprijinim cu tot ce ai nevoie să faci cum vrei tu, ca să înveţi din asta.” Şi învăţam şi când îmi ieşea şi când nu îmi ieşea. Cum mie mi-a plăcut întotdeauna să călătoresc, am făcut câţiva ani de navetă între mentalităţi, după care nu m-am mai întors niciodată în locul de unde plecasem.

Apoi am condus nişte ani filiala de aici a multinaţionalei care preluase firma şi am învăţat multe despre politeţea puterii. Despre, într-un fel, aristocraţia ei. Mai târziu am dat şi peste o frază a Doamnei de Fier, Margaret Thatcher, care descria foarte bine ce vedeam eu la unii colegi şi clienţi din vest: „Being in power is like being a lady. If you need to say you are, you are not.”.

Cu perspectiva asta, la 30 şi ceva de ani mi-am ridicat ştacheta relaţiei cu puterea şi am hotărât să intru în politică. În perioada de maxim idealism a vieţii mele mă simţeam capabil să răstorn paradigma felului în care se ajunge la putere şi se face politică în România. Împreună cu alţi prieteni am fondat un partid, Uniunea pentru Reconstrucţia României – URR, şi am început să-l extindem în ţară. Am trăit atunci, pentru prima oară, presiunea puterii reprezentative. Vorbeam şi acţionam public în numele multor oameni, într-un fel în care trebuia să ţinem cont nu doar de opiniile şi credinţele noastre, ci mai ales de ale lor. Nu aveam niciun mijloc de constrângere asupra lor. Erau cu noi doar atât cât voiau ei. Ceea ce făceam şi spuneam îi putea face pe ei mai puternici, ceea ce ne putea face şi pe noi mai puternici. Până la urmă obiectivele ne-au fost mai mari decat puterile. Dupa alegerile din 2004 a trebuit să ne recunoaştem învinşi şi să găsim puterea de a merge mai departe.

Cu toate experienţele astea la activ, pe la 35 de ani mi-am zis că sunt destul de puternic ca să mă desprind de firmă şi de funcţia care îmi conservau puterea formală, financiară şi de imagine cu care mă obişnuisem. Am vrut să încep iar de la zero, de data asta din postura de consultant. Singura putere pe care o mai aveam asupra clienţilor mei era cea a argumentelor. Singura putere pe care o mai aveam asupra oamenilor din jurul meu era cea a autenticităţii relaţiilor.

Poate că deloc întâmplător, tot atunci a început şi proiectul Erudio. Ne-am strâns acolo câţiva oameni dornici să punem într-un curs de leadership creativ ceva ce ne-am fi dorit în primul rând pentru noi înşine – capacitatea de a ancora actul de conducere, exercitarea puterii, mult mai mult în ceea în ceea ce ai înăuntru decât în ceea ce ai pe dinafară. Aici am învăţat din nou că puterea nu „devine după facultăţi”, vorba lui Bălosu din Moromeţii. Că oamenii pot fi foarte puternici şi după ce-i dezbraci de titluri, de funcţii, de maşini, de costume sau de salarii, doar că nu întotdeauna sunt conştienţi de asta, iar atunci când o descoperă sau o redescoperă, puterea asta din ei îi încarcă şi îi bucură infinit mai mult decat celelalte. Pentru că asta e a lor, nu trebuie să le-o dea sau să le-o recunoască nimeni, şi pentru că o pot da cui vor ei, cât vor ei.

Dacă e, însă, un loc în care tot ce am trăit, ce ştiu şi ce îmi imaginez despre putere se duce dracului instantaneu, e în relaţia cu cei doi băieţi ai mei. Cu ai altora sunt mai bine, dar de fiecare dată când încerc să-mi conving copiii, adolescenţi acum, să facă ceva care iese din rutina lor zilnică, mă simt cel mai neputincios om puternic din lume. Toate experienţele mele de succes într-ale puterii valorează fix zero. Ba, uneori, cântăresc cu minus.

Mereu trebuie să mă reinventez şi să găsesc puterea de a apropia lumile noastre şi înţelesurile lor, până când construim un teritoriu comun. Puterea e foarte uşor de pus în practică atunci când trebuie să cucereşti ce e diferit. Ai un target, nişte instrumente, nişte aliaţi şi nişte adversari. Strategie, plan, atac, evaluare. Sărbătoreşti sau ataci din nou. E, însă, rupător de greu când trebuie să construieşti împreună cu ce e diferit. Mereu trebuie să uit ce-am făcut de atâtea ori, să nu pun mâna pe mijoacele care-mi sunt la îndemână şi să meşteresc altele, pe loc, împreună cu Andrei şi Mihai. Mi-ar fi foarte uşor să-i oblig. Şi poate m-aş simţi foarte puternic. Doar că nu ne-ar folosi niciunuia, de fapt, la nimic.

Când mă uit în urmă, uneori regret că am pierdut atâta timp. Câteodată îmi spun că poate nu se putea altfel, că n-aş fi ajuns aici, dacă n-aş fi trecut pe-acolo, că fiecare vârstă are forma ei de putere. Şi nu mă refer doar la vârstele oamenilor, ci şi ale societăţilor. Alteori mi-aş fi dorit să fi avut mai devreme pe cineva care să mă ajute să văd mai departe. Nu pentru a avea mai multă putere mai repede, ci pentru a mă putea bucura de ea mai bine. Una dintre cele mai perfide capcane ale puterii e că ea poate să consume mai multă energie decât produce. Te poate face un om foarte puternic în ochii altora şi foarte nefericit în ai tăi. Altfel spus, o putere prea mare te poate slei de puteri.

Învăţătura cea mai de preţ cu care am rămas din multele mele întâlniri cu puterea e că nu creşte când o iei, ci când o dai. Asta e contraintuitiv, încă, pentru foarte multă lume. Pare o formulă perfect inadecvată pentru cum arată acum, la noi, relaţiile în spaţiul public, în cel politic, sau în multe companii. Dar eu am încredere. E una dintre puterile mele.
(Articol apărut în numărul 7 al DoR).

Prima întrebare care m-a pus pe gânduri a fost dacă eu aş recomanda studenţilor să intre în politică. Le-am mărturisit că în mine se luptă două răspunsuri potrivnice. Unul spune că e foarte periculos pentru un student, aflat în perioada formativă, să intre într-o organizaţie de partid, pentru că, ţinând cont de partidele de la noi, sistemul de valori şi comportamente al studentului va fi pervertit iremediabil. N-ar putea decât să îngroaşe rândurile celor împotriva cărora ar intra acum în politică.

Răspunsul opus îmi spunea însă că, în lipsa unui aport de activişti tineri, netaraţi de metehnele politicienilor români consacraţi, şansele de redresare ale partidelor sunt nule. Ele nu se vor reforma de la sine. Aşadar, n-am ştiut ce să le recomand.

A doua întrebare a fost dacă aş sfătui studenţii români să plece la studii în străinătate. Aici mi-a fost un pic mai uşor, pentru că eu însumi îmi educ copiii să plece să studieze în străinătate. Aşa cum arată acum facultăţile româneşti, marea majoritate reprezintă doar o pierdere de timp. Apoi, a venit însă întrebarea care m-a redus din nou la tăcere: „dar după terminarea studiilor le-aţi recomanda să se întoarcă în România?“. Şi aici m-am surprins în antiteză de opinii.

În virtutea primei opinii, le-aş recomanda să se întoarcă. Cred că cea mai mare şansă de redresare a României, din toate punctele de vedere, stă în cei care pleacă afară la muncă sau la studii şi se întorc înapoi în cunoştinţă de cauză a unui model de societate pe care să-l instaureze şi aici.

În virtutea opiniei contrare însă, gândul m-a dus la bursierii statului român pentru care el, statul, a plătit milioane de euro cu şcolarizarea lor la cele mai prestigioase universităţi din lume, iar apoi, la întoarcerea celor câteva sute de absolvenţi, n-a catadicsit să angajeze nici măcar unul. Pentru a se putea angaja, oamenii ăştia sunt puşi acum în postura de a uita tot ce au învăţat acolo şi de a-şi reaminti tot ceea ce reuşiseră să uite pe perioada studiilor. Aşadar, poţi recomanda cuiva să se întoarcă aici şi să îşi rateze viaţa şi cariera pentru o ţară care nu dă doi bani pe ele? Şi iar n-am mai ştiut ce să le recomand.

După întâlnire, mi-am făcut procese de conştiinţă, gândindu-mă că studenţii care umpluseră Aula Bibliotecii Centrale Universitare m-au invitat în speranţa unor răspunsuri care să-i lumineze, să le uşureze deciziile asupra propriului viitor, iar eu n-am putut decât să-mi exprim propriile nedumeriri şi îndoieli. Ce model de leadership mai e şi ăsta? Dacă e vreunul, oricum nu e unul românesc, pentru că m-am simţit destul de inadecvat momentului.

M-a surprins locul în care am ajuns. Acum 10 ani, acum 5 ani chiar, le-aş fi recomandat fără ezitare să intre în politică, la prima întrebare, şi să se întoarcă, după terminarea studiilor din străinătate, la a doua. Între timp însă, ţara asta a scos din mine multe dintre lucrurile clare cu care obişnuiam să trăiesc.

Mai nou, lumea mă întreabă cu cine voi vota. Şi nici la întrebarea asta nu ştiu să răspund. Cu un Antonescu subţirel şi lipsit de şanse reale, cu un Băsescu care înfloreşte doar în mijlocul unor conflicte ce usucă orice putinţă de progres al ţării sau cu un Geoană secondat de o camarilă de vanghelioni agramaţi şi bugetivori?

Îmi lipsesc repere şi nu ştiu de unde să le iau. Aş vrea să-mi formez opinii pe baza unor fapte, oameni, întâmplări despre care să pot spune dacă sunt de un fel sau de altul. M-am educat cu experienţe, întâlniri, lecturi şi interese care să-mi dea confortul unui discernământ pe care să mă pot baza şi pe care să se poată baza şi alţii din jurul meu. La cum arată însă acum societatea românească sau cel puţin partea ei vizibilă în spaţiul public, discernământul meu începe să-mi joace feste. Nu prea mai ştiu nici unde, nici cum să mă uit. Ţara mea m-a cam scos din mine.

Am fost invitat să scriu un scurt comentariu asupra codului, plecând de la următoarele întrebări: 
1. Sunteţi de acord cu toate cele cinci legi ale codului? De ce da sau de ce nu.
2. Ce lipseşte acestui cod?
3. Sunt toate legile aplicabile în contextul economic de astazi?  Sau organizatiei pe care o conduceti? Ce este utopic in contextul economic actual?
4. Dacă ar fi să reducem totusi “codul” la o singura lege, care ar fi aceea?  Motivaţi alegerea făcută.

Puteţi găsi în continuare răspunsul meu.

Legile enunţatului cod de leadership sunt de bun simţ şi cred că apropie mult profilul liderului de un profil ideal. Nici una dintre legi nu e utopică, însă satisfacerea lor simultană cred că e foarte dificilă, cu atât mai mult cu cât se aplică într-un context în care şi conducatorii, şi cei conduşi, înainte de a aparţine unor organizaţii, aparţin propriilor lor vieţi.

Aceasta îmi pare, uitându-mă în jur, o altă lege importantă: căutarea unui bun echilibru între viaţa profesională şi cea privată. Altminteri, dacă liderii şi angajaţii nu se încarcă în spaţiul lor privat cu umanitate, raporturile de la slujbă devin din ce în ce mai puţin umane.

Toate cele cinci legi ale codului se bazează pe presupoziţia că în ecuaţie sunt oameni cu caractere, valori şi comportamente valide. Or, acestea nu se formează în primul rând la job, ci mai degrabă în afara lui.

Acum, şi în România şi în străinătate, presiunea e atât de mare, încât „stoarce” din oameni, în relaţiile de la serviciu, aproape tot ce pot da ei. Le rămâne foarte puţin, mult prea puţin, pentru relaţiile cu familia, cu prietenii, cu cei dragi.

Pe termen scurt e eficient, pe termen lung e nesustenabil. Generaţiile de copii care cresc practic fără părinţi, pentru că aceştia trebuie să fie în primul rând buni lideri de organizaţii, nu vor putea aplica nici una dintre legile în virtutea cărora părinţii lor i-au neglijat consecvent. Iar banii, cadourile, excursiile sau şcolile scumpe nu vor putea niciodată ţine loc de o relaţie autentică.

Un alt aspect care merită atenţie este cel al substanţei. Astăzi, accesul la informaţie nu mai e o problemă pentru nimeni. O problemă din ce în ce mai mare e însă raportul cu informaţia. Pentru că informaţia nu înseamnă nimic fără capacitatea de a o înţelege, de a o discerne, de a o interpreta şi de a o transmite mai departe.

Mediul electronic împinge către noi, în fiecare zi, informaţii din ce în ce mai decontextualizate. Motoarele de căutare ne pot transforma în mici motoare de mestecat citate, paragrafe, topuri, titluri, linkuri, tweeturi şi altele asemenea, între care noi, cu ce ne e propriu şi unic, însemnăm din ce în ce mai puţin.

Cred că un bun lider are şi datoria de a rezista cumva acestei avalanşe de superficialitate şi de a dedica în continuare timp unui studiu de calitate, mai aprofundat, al câtorva subiecte pe care doreşte să le stăpânească mai substanţial. Un lider are şi menirea – ştiu, pe lângă multe altele – să ofere celor din jur substanţă, miez, valoare veritabilă.

Această abordare ar putea ajuta un lider să-şi exercite mai bine şi o altă abilitate care cred că în România mănâncă foarte mult timp unui conducător – prevenirea şi aplanarea conflictelor.

Nu văd codul redus la o singură lege, întrucât, concentrându-se doar pe una dintre ele, un lider n-ar ajunge prea departe. În plus, ierarhia legilor se schimbă în timp, în funcţie de etapa de creştere în care se află atât liderul, cât şi organizaţia. 

M-am dus cu o speranţă care nu mi-a fost satisfăcută. Cu speranţa că, în accepţiunea vorbitorului, creativitatea înseamnă mai mult decât branding şi advertising. Seminarul a fost interesant, am învăţat lucruri, însă în principal cu ajutorul câtorva zeci de spoturi cu reclame.

Dezvoltarea creativităţii în mediul companiilor de publicitate e esenţială. Însă limitarea ei la domeniul creaţiei publicitare mi se pare neproductivă. Cred că, în egală măsură, putem fi – şi e nevoie să fim – creativi în raport cu problemele de care ne lovim, în raport cu planurile noastre, în relaţiile cu clienţii şi colegii, cu partenerii sau copiii noştri.

Un lider creativ nu e doar cel care produce şi comunică o poziţionare de succes a unui produs pe piaţă. Un lider creativ e cel care construieşte în jurul său un mediu în care oamenii se simt liberi, se simt motivaţi să se autodepăşească în beneficiul tuturor. Un mediu în care provocarea status-quo-ului nu e o sursă de stres, ci una de progres.

În plus faţă de creativitatea focalizată înspre un produs sau serviciu, ar fi util să învăţăm şi despre creativitatea îndreptată înspre noi înşine. Cum facem să scoatem din noi, la vedere, să punem în act, un fel creativ de a căuta şi găsi soluţii, de a accepta opinii diferite, de a construi relaţii, de a oferi şi de a primi.

Aşa am crea nu doar reclame mai bune, ci şi un public mai bun pentru ele. Şi poate aşa ar dispărea şi emisiunile proaste, care trăiesc din reclame proaste.