După câteva luni am înţeles că puterea are mai multe chipuri. Şi că cel mai perfid, şi adesea cel mai redutabil e cel care nici nu se vede. Toate schimbările pe care le reuşiserăm în cursul primului an de după revoluţie începuseră, spre sfârşitul lui, să fie înmuiate, „adaptate” sau chiar eliminate. Profesorii pe care îi dăduserăm afară erau discret dar consecvent reintegraţi într-un fel în care să nu li se dea uşor de urmă: alte facultăţi, alte posturi, alte cursuri. Maşinăria care deţinuse puterea se reorganiza şi se reinfiltra în sistem. Atunci am văzut prima dată oameni dispuşi la orice ca să rămână la putere.

Următoarea întâlnire cu resorturile puterii am avut-o la 21 de ani, în AIESEC, o organizaţie studenţească internaţională la a cărei înfiinţare în România am contribuit. Aici eram într-un mediu în acelaşi timp cooperant şi competitiv, pentru că trebuia să realizăm proiecte cât mai multe şi mai bune împreună cu alţi studenţi din ţară şi din străinătate. Discuţiile din echipa românească erau foarte aprinse, intensitatea vocii o depăşea de regulă pe cea a argumentelor. Fiecare voiam să ne impunem punctul de vedere şi eram dispuşi la orice pentru asta. Odată cred că m-am şi îmbrâncit, într-o şedinţă, cu un coleg care apără o poziţie contrară. A fost nevoie de intervenţia celorlalţi ca să nu ne apărăm opiniile cu pumnii.

Nu ştiam atunci nimic – nici de teambuilding, nici de inteligenţa emoţională, nici de empatie şi, în general, despre niciunul dintre conceptele care încearcă acum să guverneze relaţiile profesionale dintre oameni. Noi aveam idei şi voiam putere asupra celorlalţi ca să le punem în practică. Iar puterea era un joc cu sumă fixă. Dacă o avea altul, n-o mai aveai tu.

Peste un an am mai urcat o treaptă. Puterea mi s-a înfăţişat sub forma cea mai tentantă, atunci, pentru mine: bani şi carieră. Împreună cu alţi asociaţi am înfiinţat o firmă de cercetare de piaţă şi am devenit şef. Întâi şeful meu, apoi al altora. Asta era o poziţie de putere explicită, venea la pachet cu un status social recunoscut. Aveam drept de decizie asupra altcuiva. Şi mi-l exercitam fără multe menajamente. Am avut angajaţi pe care i-am făcut să plângă în faţa mea, şi nu de bucurie. Când mi se părea că merită să fiu rău, eram rău. Puterea însemna capacitatea de a-i face pe alţii să facă cum vreau eu, indiferent de ce voiau ei.

Pe la 25 ani a început să-mi încolţească în minte ideea că ceva era în neregulă în felul în care îmi alimentam succesul. Că postura asta de proprietar al puterii şi dreptăţii e o falsă cucerire. Atunci am hotărât să mă duc în armată. Am vrut să trăiesc câteva luni într-un mediu în care toate însemnele puterii mele din centrul Bucureştiului nu mai valorau nimic. Să mă văd lipsit de putere într-o lume a puterii absolute. Acolo am înţeles cât de lipsite de putere sunt, de fapt, argumentele de genul „Pentru că aşa vreau eu!”, „Pentru că aşa zic eu că e mai bine!”, „Pentru că aşa scrie la regulament!”. A fost suficient încât să-mi învăţ lecţia şi să mă întorc dornic să-mi construiesc relaţii puternice, bazate şi pe altceva în afară de putere.

Armata m-a pregătit pentru momentul în care paradigma de exercitare a influenţei mi s-a schimbat definitiv. Momentul ăsta a fost cel în care am început să învăţ, de la partenerii austrieci cărora le vândusem firma cum fac ei, cum îşi construiesc şi exercită ei puterea în firmele pe care le conduceau. Altă planetă. Ei au fost primii mei mentori şi m-au învăţat că puterea n-o are cine vorbeste mai mult, ci acela care ascultă mai atent. Nu cel care insistă mai mult, ci acela care poate ceda la timp. Au fost în câteva rânduri în care, la insistenţele mele de a face lucrurile într-un anumit fel, mi-au răspuns aşa: „Noi suntem destul de siguri că n-o să-ţi iasă, dar te sprijinim cu tot ce ai nevoie să faci cum vrei tu, ca să înveţi din asta.” Şi învăţam şi când îmi ieşea şi când nu îmi ieşea. Cum mie mi-a plăcut întotdeauna să călătoresc, am făcut câţiva ani de navetă între mentalităţi, după care nu m-am mai întors niciodată în locul de unde plecasem.

Apoi am condus nişte ani filiala de aici a multinaţionalei care preluase firma şi am învăţat multe despre politeţea puterii. Despre, într-un fel, aristocraţia ei. Mai târziu am dat şi peste o frază a Doamnei de Fier, Margaret Thatcher, care descria foarte bine ce vedeam eu la unii colegi şi clienţi din vest: „Being in power is like being a lady. If you need to say you are, you are not.”.

Cu perspectiva asta, la 30 şi ceva de ani mi-am ridicat ştacheta relaţiei cu puterea şi am hotărât să intru în politică. În perioada de maxim idealism a vieţii mele mă simţeam capabil să răstorn paradigma felului în care se ajunge la putere şi se face politică în România. Împreună cu alţi prieteni am fondat un partid, Uniunea pentru Reconstrucţia României – URR, şi am început să-l extindem în ţară. Am trăit atunci, pentru prima oară, presiunea puterii reprezentative. Vorbeam şi acţionam public în numele multor oameni, într-un fel în care trebuia să ţinem cont nu doar de opiniile şi credinţele noastre, ci mai ales de ale lor. Nu aveam niciun mijloc de constrângere asupra lor. Erau cu noi doar atât cât voiau ei. Ceea ce făceam şi spuneam îi putea face pe ei mai puternici, ceea ce ne putea face şi pe noi mai puternici. Până la urmă obiectivele ne-au fost mai mari decat puterile. Dupa alegerile din 2004 a trebuit să ne recunoaştem învinşi şi să găsim puterea de a merge mai departe.

Cu toate experienţele astea la activ, pe la 35 de ani mi-am zis că sunt destul de puternic ca să mă desprind de firmă şi de funcţia care îmi conservau puterea formală, financiară şi de imagine cu care mă obişnuisem. Am vrut să încep iar de la zero, de data asta din postura de consultant. Singura putere pe care o mai aveam asupra clienţilor mei era cea a argumentelor. Singura putere pe care o mai aveam asupra oamenilor din jurul meu era cea a autenticităţii relaţiilor.

Poate că deloc întâmplător, tot atunci a început şi proiectul Erudio. Ne-am strâns acolo câţiva oameni dornici să punem într-un curs de leadership creativ ceva ce ne-am fi dorit în primul rând pentru noi înşine – capacitatea de a ancora actul de conducere, exercitarea puterii, mult mai mult în ceea în ceea ce ai înăuntru decât în ceea ce ai pe dinafară. Aici am învăţat din nou că puterea nu „devine după facultăţi”, vorba lui Bălosu din Moromeţii. Că oamenii pot fi foarte puternici şi după ce-i dezbraci de titluri, de funcţii, de maşini, de costume sau de salarii, doar că nu întotdeauna sunt conştienţi de asta, iar atunci când o descoperă sau o redescoperă, puterea asta din ei îi încarcă şi îi bucură infinit mai mult decat celelalte. Pentru că asta e a lor, nu trebuie să le-o dea sau să le-o recunoască nimeni, şi pentru că o pot da cui vor ei, cât vor ei.

Dacă e, însă, un loc în care tot ce am trăit, ce ştiu şi ce îmi imaginez despre putere se duce dracului instantaneu, e în relaţia cu cei doi băieţi ai mei. Cu ai altora sunt mai bine, dar de fiecare dată când încerc să-mi conving copiii, adolescenţi acum, să facă ceva care iese din rutina lor zilnică, mă simt cel mai neputincios om puternic din lume. Toate experienţele mele de succes într-ale puterii valorează fix zero. Ba, uneori, cântăresc cu minus.

Mereu trebuie să mă reinventez şi să găsesc puterea de a apropia lumile noastre şi înţelesurile lor, până când construim un teritoriu comun. Puterea e foarte uşor de pus în practică atunci când trebuie să cucereşti ce e diferit. Ai un target, nişte instrumente, nişte aliaţi şi nişte adversari. Strategie, plan, atac, evaluare. Sărbătoreşti sau ataci din nou. E, însă, rupător de greu când trebuie să construieşti împreună cu ce e diferit. Mereu trebuie să uit ce-am făcut de atâtea ori, să nu pun mâna pe mijoacele care-mi sunt la îndemână şi să meşteresc altele, pe loc, împreună cu Andrei şi Mihai. Mi-ar fi foarte uşor să-i oblig. Şi poate m-aş simţi foarte puternic. Doar că nu ne-ar folosi niciunuia, de fapt, la nimic.

Când mă uit în urmă, uneori regret că am pierdut atâta timp. Câteodată îmi spun că poate nu se putea altfel, că n-aş fi ajuns aici, dacă n-aş fi trecut pe-acolo, că fiecare vârstă are forma ei de putere. Şi nu mă refer doar la vârstele oamenilor, ci şi ale societăţilor. Alteori mi-aş fi dorit să fi avut mai devreme pe cineva care să mă ajute să văd mai departe. Nu pentru a avea mai multă putere mai repede, ci pentru a mă putea bucura de ea mai bine. Una dintre cele mai perfide capcane ale puterii e că ea poate să consume mai multă energie decât produce. Te poate face un om foarte puternic în ochii altora şi foarte nefericit în ai tăi. Altfel spus, o putere prea mare te poate slei de puteri.

Învăţătura cea mai de preţ cu care am rămas din multele mele întâlniri cu puterea e că nu creşte când o iei, ci când o dai. Asta e contraintuitiv, încă, pentru foarte multă lume. Pare o formulă perfect inadecvată pentru cum arată acum, la noi, relaţiile în spaţiul public, în cel politic, sau în multe companii. Dar eu am încredere. E una dintre puterile mele.
(Articol apărut în numărul 7 al DoR).

Am mai descoperit în vacanţă o carte excelentă – Sfaturile unui diavol bătrân către unul mai tânăr, a lui C.S. Lewis şi un serial care mă ţine lipit de laptop în fiecare seară – Lie to Me, cu Tim Roth în rolul principal şi o echipă de actori excelenţi în jurul lui. Toţi, experţi în depistarea minciunilor prin descifrarea microexpresiilor faciale şi a semnalelor nonverbale ale trupului.

Apropo de minciuni, contrar tuturor aşteptărilor, am prins veşti bune şi dinspre guvernanţi. În plus faţă de adoptarea noii legi a educatiei, am citit zilele trecute despre două… nu ştiu cum să le zic. Nu sunt iniţiative, ci acceptări din partea guvernului Boc a două inţiative lăudabile. Una e a Băncii Mondiale, pentru formarea unui “cap limpede” al guvernului, după model englezesc, care să se ocupe de priorităţile şi strategia pe termen mediu şi lung a României. Detalii aici.

Cealaltă aparţine Amcham şi Consiliului Investitorilor Străini, pentru înfiinţarea Consiliului Consultativ Fiscal cu rol în rescrierea Codului Fiscal. Detalii aici. Să fie asta mintea de pe urmă a guvernului sau un nou exerciţiu de imagine început bine şi terminat prost? N-am reuşit să-mi dau seama după feţele lor.

Nu în ultimul rând, am depăşit 1.000 de prieteni pe facebook. Nu ştiu exact ce să fac cu ei, dar sentimentul e plăcut .

Cum îi spuneam şi doamnei profesor universitar Zoe Petre, care a fost primul dintre vorbitori, sala m-a impresionat în aşa măsură încât mi se părea că are valenţe de obiectiv turistic, că e demnă de vizitat pur si simplu.

Când am mai găsit-o şi plină de peste 150 de tineri interesaţi de mentorat, asta mi-a ridicat nivelul emoţiilor până la cota de avarie. Am avut însă norocul să vorbesc ultimul, aşa că m-am putut obişnui cât de cât şi cu emoţiile mele şi cu aşteptările lor.

M-a ajutat mult şi cel de-al 700-lea prieten al meu de pe Facebook, care mi-a acceptat prietenia chiar ieri dimineaţă. Îl ştiu doar după pseudonim, Ivcelnaiv, şi i-am cerut permisiunea de a-i citi două dintre zecile de poezii de o frumuseţe rarisimă de care m-am bucurat pe site-ul său.

Mi-am început discursul cu:

eu n-am niciun hobby

cineva colecţionează de zor zâmbete
altcineva – păr pubian de urs polar
altu-ncercuieşte-n marker roşu sâmbete
sau strânge verbe la persoana-ntâia, singular

mai sunt cei ce-şi păstrează în formolul minţii
cuvinţelele dulcege – alea de gâdila şi sfinţii,
şi ceilalţi care-si numără ntz ntz, dimpotrivă
nopţile fără vise, pline de excese şi derivă

văzut-am largi colecţii de păpuşi dansante,
una de iepuri aşa mici că trăiau într-un muşuroi
şi o colecţie de gesturi mici, discrete şi galante
dar şi-una tare de figurine plăsticoase, cu anti-eroi;

colecţii mii există, şi colecţii de colecţii sunt, pesemne,
io n-am niciuna, dracu’ ştie ce-o putea să-nsemne.

Şi l-am terminat cu:

romanţa lui tic şi tac

mi-am luat un ceas frumos,
biologic; tipul e conştiincios -
are o abatere de maxim două respiraţii
şi merge pe bază de trăiri şi senzaţii

mi l-am pus pe un perete al sufletului
aşa de sus, încât să nu-mi vină să mă sui
să-l opresc când mă trezeşte dimineaţă
montajul a fost gratuit şi are garanţie pe viaţă

când mi-e foame e prânz
când mi-e iubire e mânz
când mi-e dor e nor alburiu
când plec la birou mereu e târziu
când copilul care eram îşi flutură eşarfa
el îmi indică zgaibe-n genunchi şi sinus de alfa
când mi-e plictis e un greiere surd
libelulă drogată când îmi vine să zburd
când mi-e frică e colibri
şi e vânt când e să fie ce-o fi

tic-tac tic-tac tic-tac tic-tac tic-tac
îmi spune exact cât sînt şi ce fac.

Îi mulţumesc lui Răzvan pentru invitaţie şi pentru puterea de a duce mai departe un proiect necesar.
Cum o imagine face cât o mie de cuvinte, ataşez mai jos încă 4000 de cuvinte ilustratoare.

În felul ăsta, succesul profesional ţine mai degrabă de loterie decât de metodă. E preferabil să înlocuim hazardul cu măsurarea, să introducem un pic de precizie, o şansă pentru o alegere educată într-o privinţă care are mare nevoie de aşa ceva. 

Acestei nevoi îi răspunde domeniul consilierii de viaţă şi carieră. Împreună cu o bună prietenă şi colegă de Erisma, Mihaela Feodorof (Feo), am înfiinţat Yourway – Life & Career Counseling. Ne propunem să oferim un sprijin celor care vor să-şi găsească un drum în viaţă (elevi, studenţi) şi celor care vor să-şi găsească un drum mai bun în viaţă (angajaţi, antreprenori). 

Feo are o experienţă de peste 12 ani în sistemul bancar, timp în care a angajat, evaluat şi consiliat pentru progresul în carieră câteva mii de persoane, în perioade de toate felurile; şi de expansiune, şi de stabilitate, şi de restructurare. I-au trecut prin mână oameni pentru poziţii de juniorat precum şi de middle sau top management. Are experienţa necesară, talentul potrivit şi certificarea internaţională pentru instrumentele pe care le folosim.

Ne ocupăm atât de evaluarea persoanelor în momentul în care se află, cât şi de o consiliere ulterioară pentru ca persoana evaluată să-şi poată atinge obiectivele pe care şi le propune. Lucrăm pentru persoane care vor mai mult de la viaţă şi pentru organizaţii care vor să înţeleagă mai bine ce oameni se potrivesc cel mai bine, unde şi de ce. Un bun management al talentelor este foarte util în orice punct de dezvoltare al unei companii.

Avem instrumente de măsurare şi evaluare şi pentru un segment care e în afara interesului firmelor, însă e de maxim interes pentru familiile angajaţilor: copiii şi adolescenţii. Colaborăm cu psihologi atestaţi şi aplicăm instrumente specializate pe două categorii de vârstă: 8 – 14 ani şi 15 – 18 ani. Sperăm să putem ajuta în acest fel copiii şi tinerii să-şi aleagă o carieră care să se potrivească în primul rând cu ei, cu personalitatea şi înclinaţiile lor, mai degrabă decât cu proiecţiile părinţilor, presiunea grupului sau meseriile la modă.

Am început de curând şi o muncă de consiliere gratuită cu asociaţii studenţeşti (CROS, AIESEC, ASER) din dorinţa de a-i ajuta pe câţiva dintre liderii lor să-şi găsească şi să-şi pună la treabă, cât mai rapid, punctele forte. Să poată împărtăşi altora din puterea lor şi să poată învăţa de la alţii cum să-şi întărească ariile deficitare.

Mă bucur mult să fac echipă cu Feo în acest proiect. Am plecat amândoi la drum din convingerea că oamenii merită să se bucure cât mai mult de viaţa lor şi că nivelul de împlinire al fiecăruia depinde consistent şi de calitatea alegerilor profesionale pe care îşi clădeşte viitorul.

Am fost invitat să scriu un scurt comentariu asupra codului, plecând de la următoarele întrebări: 
1. Sunteţi de acord cu toate cele cinci legi ale codului? De ce da sau de ce nu.
2. Ce lipseşte acestui cod?
3. Sunt toate legile aplicabile în contextul economic de astazi?  Sau organizatiei pe care o conduceti? Ce este utopic in contextul economic actual?
4. Dacă ar fi să reducem totusi “codul” la o singura lege, care ar fi aceea?  Motivaţi alegerea făcută.

Puteţi găsi în continuare răspunsul meu.

Legile enunţatului cod de leadership sunt de bun simţ şi cred că apropie mult profilul liderului de un profil ideal. Nici una dintre legi nu e utopică, însă satisfacerea lor simultană cred că e foarte dificilă, cu atât mai mult cu cât se aplică într-un context în care şi conducatorii, şi cei conduşi, înainte de a aparţine unor organizaţii, aparţin propriilor lor vieţi.

Aceasta îmi pare, uitându-mă în jur, o altă lege importantă: căutarea unui bun echilibru între viaţa profesională şi cea privată. Altminteri, dacă liderii şi angajaţii nu se încarcă în spaţiul lor privat cu umanitate, raporturile de la slujbă devin din ce în ce mai puţin umane.

Toate cele cinci legi ale codului se bazează pe presupoziţia că în ecuaţie sunt oameni cu caractere, valori şi comportamente valide. Or, acestea nu se formează în primul rând la job, ci mai degrabă în afara lui.

Acum, şi în România şi în străinătate, presiunea e atât de mare, încât „stoarce” din oameni, în relaţiile de la serviciu, aproape tot ce pot da ei. Le rămâne foarte puţin, mult prea puţin, pentru relaţiile cu familia, cu prietenii, cu cei dragi.

Pe termen scurt e eficient, pe termen lung e nesustenabil. Generaţiile de copii care cresc practic fără părinţi, pentru că aceştia trebuie să fie în primul rând buni lideri de organizaţii, nu vor putea aplica nici una dintre legile în virtutea cărora părinţii lor i-au neglijat consecvent. Iar banii, cadourile, excursiile sau şcolile scumpe nu vor putea niciodată ţine loc de o relaţie autentică.

Un alt aspect care merită atenţie este cel al substanţei. Astăzi, accesul la informaţie nu mai e o problemă pentru nimeni. O problemă din ce în ce mai mare e însă raportul cu informaţia. Pentru că informaţia nu înseamnă nimic fără capacitatea de a o înţelege, de a o discerne, de a o interpreta şi de a o transmite mai departe.

Mediul electronic împinge către noi, în fiecare zi, informaţii din ce în ce mai decontextualizate. Motoarele de căutare ne pot transforma în mici motoare de mestecat citate, paragrafe, topuri, titluri, linkuri, tweeturi şi altele asemenea, între care noi, cu ce ne e propriu şi unic, însemnăm din ce în ce mai puţin.

Cred că un bun lider are şi datoria de a rezista cumva acestei avalanşe de superficialitate şi de a dedica în continuare timp unui studiu de calitate, mai aprofundat, al câtorva subiecte pe care doreşte să le stăpânească mai substanţial. Un lider are şi menirea – ştiu, pe lângă multe altele – să ofere celor din jur substanţă, miez, valoare veritabilă.

Această abordare ar putea ajuta un lider să-şi exercite mai bine şi o altă abilitate care cred că în România mănâncă foarte mult timp unui conducător – prevenirea şi aplanarea conflictelor.

Nu văd codul redus la o singură lege, întrucât, concentrându-se doar pe una dintre ele, un lider n-ar ajunge prea departe. În plus, ierarhia legilor se schimbă în timp, în funcţie de etapa de creştere în care se află atât liderul, cât şi organizaţia. 

Cătălin Ştefănescu a moderat excelent evenimentul, aşa cum era de aşteptat. Toţi am avut de câştigat din experienţele unor oameni deosebiţi. Toate prezentările merită povestite însă am să mă rezum aici doar la două, care m-au impresionat în mod special.

Prima a fost cea a lui Mircea Tudor, conducătorul echipei de 17 ingineri care a inventat Roboscan, scannerul de camioane premiat ca fiind cea mai bună invenţie din lume a anului 2009. Nu a fost doar votată, ci a fost votată în unanimitate de cei 82 de membri ai juriului internaţional, unanimitate nereuşită niciodată de vreo altă invenţie, de când există acest premiu.

Dincolo de inteligenţa, creativitatea şi, poate, geniul lui, Mircea a cucerit asistenţa cu francheţea, modestia şi umorul lui de excepţie. Una dintre cele mai bune prezentări la care am asistat vreodată. Sper să fie cât mai curând disponibilă pe net, ca să poată fi şi pentru alţii un model despre cum se obţine şi cum se trăieşte decent succesul. Puteţi citi povestea lui în engleză aici şi în română aici.

Un alt vorbitor care m-a lăsat mut de admiraţie cu povestea lui a fost Dumitru Popescu. Un tânăr de 32 de ani. Şi el conduce o echipă iar împreună vor lansa în curând prima rachetă românească în spaţiu. O rachetă construită de un grup de tineri români, din materiale românesti şi fără nici un ajutor din partea guvernului. O dedicare şi o putere de reuşită mult peste ale celor mai mulţi dintre noi. Incredibila lui călătorie spre succes o găsiţi aici şi aici.

Şi alţi vorbitori de vineri ar putea reprezenta oricând ţara noastră la orice conferinţă, de oriunde, pe subiectele lor de referinţă. România are oameni buni. Foarte buni. Însă nu ştim să-i promovăm, să-i transformăm în modele, iar în felul ăsta să fie urmaţi cât mai consecvent de cât mai mulţi.

Din perspectiva asta, munca echipei TED Bucureşti de a scoate în lumina reflectoarelor exemple de urmat devine ea însăşi un exemplu de urmat. Merită şi respect, şi jos pălăria şi orice altă campanie media care caută valori adevărate în ţara asta.

Aceşti tineri nu fac nici guverne în direct, nici preşedinţi pe viaţă, nici interminabile emisiuni politice live care mănâncă inutil viaţa românilor. Dar ei ne pot aduce tuturor dovada că între noi sunt oameni care pot face din România o ţară în care să merite să trăieşti.