Cum se face că, deși atât el cât și compania lui au făcut averi uriașe de pe urma vânzărilor de produse Apple, a fost și e perceput în continuare ca un om care a dat mult mai mult decât a primit?

I-au fost alăturate cuvinte precum geniu, vizionar, creativitate, îndrăzneală și altele asemenea. Dar n-au mai fost până la el genii, și vizionari, și creativi îndrăzneți? N-au mai fost oameni care au creat companii uriașe din nimic? Ce îl face pe el atât de special, atât de unic?

Cred că răspunsul la această întrebare e miezul răspunsului la o alta, care frământă mediul corporatist de câțiva ani. Steve Jobs și reacția oamenilor la dispariția lui sunt răspunsul la cum va arăta modelul de business de succes al secolului 21.

Steve Jobs e atât de regretat pentru că și-a creat produsele și și-a condus compania cu o dedicare frenetică, fanatică aproape, pentru clienți și aspirațiile lor. Nu pentru nevoile și dorințele lor – asta fac toate firmele de 100 de ani -, ci pentru aspirațiile lor, unele neștiute încă. El nu a inventat produse, a inventat vise noi și apoi le-a oferit soluții de realizare. Lumea s-a schimbat nu pentru că acum comunicăm mai bine, ci pentru că visăm și trăim mai frumos, mai intuitiv, cu mai multă plăcere și bucurie.

Jobs a fost convins că poate ajuta oamenii să devină mai mult decât ceea ce ei înșiși credeau că pot deveni. Eu pentru asta îl regret cel mai mult. E posibil ca urmașii lui la conducerea Apple să creeze produse la fel de bune, poate chiar mai bune. Dar vor putea ei să mai imagineze vise noi pe care clienții și competitorii să vrea cu orice preț să le viseze cu ochii larg deschiși?

Sunt un admirator necondiționat al brandului Apple pentru că de fiecare dată când folosesc un “iP.” am sentimentul că Steve Jobs s-a gândit la “i”-ul din mine când l-a creat. La fel simt, probabil, câteva sute de milioane de oameni din toată lumea cărora generozitatea lui le va lipsi de acum încolo. Brandurile secolului 21 vor trebui să-și facă temele începând cu lecția asta. Chiar dacă domnul profesor lucrează acum la o versiune îmbunătățită a lui iParadise.

Am coborât apoi să vedem sala în care trebuia să ne strângem toți 10 pentru două zile. Intrarea în ea, la demisol, ne-a coborât instantaneu temperatura. Pardoseală neagră, tavan, negru, doi pereți din patru, negri. Al treilea, ați ghicit, era portocaliu, iar al patrulea de sticlă. De prisos să spun, mesele și scaunele, negre. O sală foarte bună pentru o întâlnire, dar doar dacă ar fi fost ultima. Priveghi de lux nu era conceptul pe care mi-l imaginasem pentru echipa cu care lucram.

Am ieșit de acolo cât încă mai puteam și am început să căutăm soluții cu personalul hotelului, care a fost salvarea noastră pe tot parcursul celor două zile. Oameni extrem de amabili și dornici să ajute.

Alternativa pe care am găsit-o se afla la polul opus al hotelului, adică la etajul 8. O, cum să-i zic, o încăpere căreia i se făcea reclamă în lift pe post de Sky Lounge. Ștaif, nu glumă. Bănuiesc că era un fel de perlă sau moț al coroanei cu panoramă înspre crestele munților și sentimentul că te afli la înălțime. Erai la înălțime, doar că erau șanse mari să te apuce răul de înălțime. Pereții nu erau negri. Erau gri închis cu bordo închis. Mesele erau negre, cu canapele albe. Avea un perete vitrat care crea înăuntru un prounțat efect de seră. Nu prea puteai respira. Am fi avut nevoie de aer condiționat, dar instalația nu putea fi pornită și oprită decât de la… recepție. La barul din Sky Lounge era și o combină muzicală, cu ceva CD-uri, dar i-am rugat pe colegii mei să nu umble la ea, că poate schimbăm muzica din parcare. Pâna la urmă am constatat că cel mai bine e să lucrăm stând pe jos, că acolo era cel mai răcoare.

Nu știu cum arată toate camerele de la Orizont dar a mea se prezenta în nuanțe pe care de-acum sunt convins că le banuiți: negru, gri închis și ceva alb. Senzațională. Cum intram, cum ma încărcam de optimism, gândindu-mă că nu stau mult. Însă experiența cea mai ciudată am avut-o, mă scuzați, la baie. Pentru doamne nu cred că era o problemă, dar domnii nu pot face pipi decât cu șapca pe cap. Exact deasupra WC-ului, într-un tavan situat la o palmă distanță de creștet, probabil o doamnă arhitect a montat un spot luminos de 10 centimetri diamentru care, dacă nu ești foarte rapid, îți prăjește ceafa. N-am mai făcut pipi așa de repede din armată.

Hotelul de care vorbesc a fost redeschis de curând după 3 ani de renovare. Oameni buni de la Orizont! Zic așa, generic, că nu știu al cui e hotelul. Deci, oameni buni, de ce să fi îngropat voi câteva milioane de euro într-un lux negru de supărare pe bieții turiști sau corporatiști care caută la munte o pată de culoare în viața lor? De ce să fi ales voi, într-un loc în care e cea mai frumoasă lumina din lume, și cel mai curat aer, și cel mai albastru cer, un interior din marmură neagră și pucioasă, pardon, lucioasă? Ăsta să fie cel mai bun orizont la care putem spera?

Într-o piaţă blocată în tăieri de costuri şi de personal, orice inovaţie, oricât de mică, în produs, în ambalaj, în distribuţie sau în comunicare, se vede. Cea mai mare piedică în calea inovaţiei e orgoliul. Nu doar în sensul că ne împiedică să admitem că ceea ce facem poate fi făcut mai bine decât o facem, dar mai ales prin faptul că ne împiedică să cerem ajutor.

E foarte greu să inovezi în propria ogradă. E infinit mai uşor pentru cineva să reformeze ceva făcut de altul decât ceva făcut de el. Şi pentru că nu e prea răspandită cultura apelului la consultanţă, mulţi se zbat până la epuizare în propriul labirint. Deşi, din afară, drumul s-ar vedea suficient de clar.

În lupta surdă dintre producători şi retaileri, consumatorii se separă şi ei în tabere: una care se predă şi cumpără ce găseşte, când găseşte, unde găseşte, visul suprem al private label-urilor, şi una care vrea să-şi păstreze libertatea de decizie. Care devine şi mai selectivă decât era şi care îşi schimbă obiceiurile de cumpărare pentru că nu mai are banii care să-i permită orice.

Pentru prima categorie, inovaţia nu contează. Dacă e ieftin şi mult, toate problemele sunt rezolvate. Pentru a doua categorie, inovaţia e cheia. Plăteşte pentru nou, bun şi inedit de la un brand de încredere.

M-aş bucura ca starea de spirit a mediului de afaceri pentru 2011 să fie inovaţia. Aceasta ne-ar putea scoate cel mai repede la liman, prin forţele noastre. De la guvern n-avem ce aştepta, de la parlament nici atât. Pentru FMI suntem un laborator de experimente, iar pentru UE o piaţă de desfacere.

Încă nu folosim cum am putea cea mai ieftină şi abundentă resursă pe care o avem – creativitatea. Dacă, în loc să o canalizăm către metode ingenioase, uneori de-a dreptul geniale, de a fenta regulile şi interlocutorii, am reuşi să o adunăm în inovaţie practică, cu aplicabilitate în volume de vânzări, am obţine cel mai durabil avantaj de pe urma crizei.

Când ne-a mers bine, n-am prea inovat pentru că n-aveam motiv. Vindeam oricum, orice-am fi produs. Dacă nici acum, când suntem cu cuţitul la os, nu reuşim, se cheamă că subiectul se cam închide. Şi ar fi păcat. Avem cu cine, avem de ce şi avem unde. Loc de inovaţii în piaţă e de la A la Z. Poate chiar în Magazinul Progresiv îşi va găsi locul şi o rubrică dedicată inovaţiilor româneşti din piaţa de FMCG. Efectul de contaminare poate cataliza resurse care altminteri ar încremeni în latenţă.

După o jumătate de secol de „Învăţaţi, învăţaţi, învăţaţi!”, poate ne-ar trebui o altă jumătate de „Inovaţi, inovaţi, inovaţi!” care ne-ar scăpa şi de învăţăturile lui Lenin şi de cele ale fraţilor Lehman. Importăm prea multe gogoşi. Ne-ar prinde bine să începem să ne creştem propriul aluat.
(Articol apărut în numărul din februarie al Revistei Magazinul Progresiv)

Prima concluzie, pe care am tras-o instantaneu, a fost că şefu’ ei nu vrea banii mei, aşa că n-o să-i mai dau. Apoi, însă, m-am gândit că biata fată nu prea avea opţiuni. Ţara lui „cum vrea şefu’“ n-are graniţă comună cu ţara lui „cum ar prefera clientul“. Cel puţin nu pentru şefii predestinaţi.

La noi, şefu’ e raţiunea de a exista a multor firme, instituţii sau partide. Din postura de clienţi, de telespectatori, de plătitori de taxe sau de alegători, simţim asta în fiecare zi. Interacţionăm cu organizaţii pentru care noi nu suntem destinatarii unui serviciu, ci o sursă de venit pentru şefu’. Punct.

Şefu’ există peste tot în lume, dar, din cauză că prin alte părţi şefu’ nu e la prima generaţie de concurenţă şi piaţă liberă, a învăţat din familie că nu poţi supravieţui ca şef decât dacă poţi împleti opinia ta cu cea a celor de care depinde organizaţia ta. Noi suntem încă într-o cultură contrară. Toată lumea, clienţi şi angajaţi, trebuie să-şi acomodeze opiniile cu ale şefului.

Modelul public valorizat este cel al şefului care taie şi spânzură. Care ştie. Care n-are dubii şi ezitări. Dictează şi pedepseşte. Dă sentinţe. Când Brucan s-a înşelat, aici cred că a făcut-o. El s-o fi gândit că în 20 de ani scăpăm de nevoia asta, a şefului-stăpân. Că în 20 de ani ne acomodăm cu aerul libertăţii de a coopera şi de a ne înţelege înainte de a ne constrânge.

Mi-aduc aminte de un client care, acum câteva luni, m-a rugat să-l consiliez pentru un discurs pe care îl avea de ţinut în faţa managementului la nivel naţional. Situaţia în care se afla organizaţia era că, la un moment dat, unii manageri din judeţe făcuseră nişte greşeli, nu se aliniaseră cum trebuia la orientarea organizaţiei, însă, între timp, lucrurile se rezolvaseră şi şeful lor ar fi dorit să dea acum un semnal de reconciliere şi de sudare a echipei. Am explorat împreună posibilitatea ca, dacă vrea să-şi facă aliaţi, să nu se concentreze pe pedepsirea vinovaţilor, ci să ofere, în primul rând, o viziune pentru un drum comun înainte. I-am sugerat că aşa ar putea câştiga aprecierea oamenilor lui. Mi-a răspuns: „Voi câştiga apreciere, dar nu putere!“. I-am dat partea lui de dreptate, cu tristeţe. Ăsta e un concept care ne plasează încă în afara Europei – puterea care nu e dată de apreciere, ci de frică.

Iar conceptul ăsta are rădăcini adânci. Părintele se simte puternic, respectat, dacă copilul îi ştie de frică. Profesorul se simte puternic, respectat, dacă elevul sau studentul îi ştie de frică. Aprecierea e secundară, pentru că ea nu are beneficii imediate. E mai complicată, pentru că omul care te apreciază nu e dispus să-ţi execute ordinele orbeşte. E doar dispus să-ţi asculte argumentele, cu deschidere. E dornic să te ajute, dacă îi dai bune motive. E dispus să se lase convins, nu învins.

Deşi pare a avea atuul învingătorului, o naţiune cu şefi puternici, prin faptul că inspiră teamă, e o naţiune de învinşi. Oricare al treilea, fie el client, alegător, jurnalist, membru de partid sau simplu cetăţean, nu mai are loc în relaţia dintre şef şi executant.
(Articol apărut în numărul din 2 februarie al Revistei 22)

Apoi însă mi-am îngăduit luxul unei perioade lipsite de grijile expansiunii şi ale luptei pentru cote de piaţă. Am ales calea unei consultanţe individuale pe parcursul căreia m-am putut ocupa felurite proiecte şi experienţe interesante, pentru clienţii mei sau pentru propria mea curiozitate. Mi-am completat înţelegerea felului în care brandurile şi oamenii comunică şi relaţionează. M-am împărţit între Brandivia şi Asociaţia Erudio. Asta mi-a îmbogăţit perspectiva, însă mi-a grăbit şi nerăbdarea de a o fructifica la o scară mai mare.

Planetele s-au aliniat şi, spre sfârşitul anului trecut, m-am întâlnit cu Robert Braun, fondatorul companiei B&P Braun & Partners din Ungaria, cu care am încheiat un parteneriat, asociindu-ne în compania B&P Brandivia. Pe 1 februarie am lansat public acest parteneriat şi ne-am poziţionat în piaţa de comunicare din România. Puteţi găsi detalii pe site-ul B&P Brandivia sau, mai pe larg, in emisiunea Reţete anticriză, cu Dan Apostol, din 01.02.2010 de la The Money Channel:

A fost o zi cu multe bucurii şi multe emoţii. Am comunicat în media şi am evaluat reacţiile ei. Ce-a fost mai uşor a trecut . Acum începe munca: întâlniri, contracte, sediu, angajări, proiecte, împliniri, greşeli, învăţăminte, toată partitura businessului alert.

Sper să găsesc rapid şi echilibrul pe care mi-l doresc între noul business şi scris. Pentru că voi aţi devenit foarte importanţi pentru mine. Pentru mine, indiferent de business-urile mele. E o relaţie la care ţin mult şi pe care vreau să o păstrez.

În semn de mulţumesc, vă invit la o lectură savuroasă aici. De talentul şi charisma autorului textului, domnul Andrei Pleşu, vă veţi putea bucura şi pe 11 februarie, la Întâlnirile Erudio, unde va avea o expunere cu tema “La ce (mai) e bună cultura?”. Eu abia aştept să mai aflu nişte răspunsuri în plus.

În felul ăsta, succesul profesional ţine mai degrabă de loterie decât de metodă. E preferabil să înlocuim hazardul cu măsurarea, să introducem un pic de precizie, o şansă pentru o alegere educată într-o privinţă care are mare nevoie de aşa ceva. 

Acestei nevoi îi răspunde domeniul consilierii de viaţă şi carieră. Împreună cu o bună prietenă şi colegă de Erisma, Mihaela Feodorof (Feo), am înfiinţat Yourway – Life & Career Counseling. Ne propunem să oferim un sprijin celor care vor să-şi găsească un drum în viaţă (elevi, studenţi) şi celor care vor să-şi găsească un drum mai bun în viaţă (angajaţi, antreprenori). 

Feo are o experienţă de peste 12 ani în sistemul bancar, timp în care a angajat, evaluat şi consiliat pentru progresul în carieră câteva mii de persoane, în perioade de toate felurile; şi de expansiune, şi de stabilitate, şi de restructurare. I-au trecut prin mână oameni pentru poziţii de juniorat precum şi de middle sau top management. Are experienţa necesară, talentul potrivit şi certificarea internaţională pentru instrumentele pe care le folosim.

Ne ocupăm atât de evaluarea persoanelor în momentul în care se află, cât şi de o consiliere ulterioară pentru ca persoana evaluată să-şi poată atinge obiectivele pe care şi le propune. Lucrăm pentru persoane care vor mai mult de la viaţă şi pentru organizaţii care vor să înţeleagă mai bine ce oameni se potrivesc cel mai bine, unde şi de ce. Un bun management al talentelor este foarte util în orice punct de dezvoltare al unei companii.

Avem instrumente de măsurare şi evaluare şi pentru un segment care e în afara interesului firmelor, însă e de maxim interes pentru familiile angajaţilor: copiii şi adolescenţii. Colaborăm cu psihologi atestaţi şi aplicăm instrumente specializate pe două categorii de vârstă: 8 – 14 ani şi 15 – 18 ani. Sperăm să putem ajuta în acest fel copiii şi tinerii să-şi aleagă o carieră care să se potrivească în primul rând cu ei, cu personalitatea şi înclinaţiile lor, mai degrabă decât cu proiecţiile părinţilor, presiunea grupului sau meseriile la modă.

Am început de curând şi o muncă de consiliere gratuită cu asociaţii studenţeşti (CROS, AIESEC, ASER) din dorinţa de a-i ajuta pe câţiva dintre liderii lor să-şi găsească şi să-şi pună la treabă, cât mai rapid, punctele forte. Să poată împărtăşi altora din puterea lor şi să poată învăţa de la alţii cum să-şi întărească ariile deficitare.

Mă bucur mult să fac echipă cu Feo în acest proiect. Am plecat amândoi la drum din convingerea că oamenii merită să se bucure cât mai mult de viaţa lor şi că nivelul de împlinire al fiecăruia depinde consistent şi de calitatea alegerilor profesionale pe care îşi clădeşte viitorul.